Cela fait maintenant un certain temps que les pays occidentaux semblent être atteints par des surprises stratégiques. La percée allemande par la trouée des Ardennes, Pearl Harbor, les kamikazes à la fin de la bataille du Pacifique, la chute du mur de Berlin, le rattachement de la Crimée à la Russie, les attentats sur le sol national… les exemples abondent.

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Bien qu’un homme averti en vaille, dit-on, deux, les surprises stratégiques poursuivent leur prolifération. Leur nature même les rend imparables. Qui pourrait anticiper une surprise stratégique ? Personne, car en l’anticipant elle perdrait et son caractère stratégique et celui de surprise… Or tout dirigeant, quel que soit son niveau et son domaine d’activité ne s’avoue jamais surpris.

Alors, nos plus grands médecins de l’époque se sont pressés au chevet des décideurs en mal d’inspiration. Pour anticiper une surprise stratégique leur ont-ils dit, il suffit de capter les signaux faibles.

D’ailleurs, après coup (toujours après coup), ces mêmes médecins expliquent que s’ils avaient été écoutés, les malheurs que nous déplorons n’auraient pas eu lieu, car eux avaient captés ces fameux signaux faibles ! Ce fut d’ailleurs le cas pour l’attentat de Nice ¹. Comme il serait alors séduisant de se livrer entièrement à ces experts es signaux faibles, bien meilleurs devins que les antiques haruspices afin qu’ils nous protègent de tout mal. Hélas, aucun d’eux ne nous a jamais révélé où quand et comment une attaque aurait lieu…

Nous sommes dans une voie apparemment sans issue, coincés entre des émules de Sganarelle « Voilà justement ce qui fait que votre fille est muette ² » et des décideurs tétanisés, modernes coryphées de pleureuses, illustrant à merveille ce que déclarait Foch « De gouverner, c’est prévoir, on a fait : gouverner, c’est attendre ³ »

Surprise stratégique et signaux faibles sont-ils deux termes encore pertinents ou ne masquent-ils pas les défaillances en tout genre de ceux dont le métier est de protéger ?

Beaucoup d’auteurs se sont penchés sur la surprise stratégique. Effet de mode ou véritable besoin, qu’importe, l’abondance des sources permet de s’y abreuver à satiété.

Le capitaine de vaisseau Weding, de la marine suédoise, estime que « Ni Jomini, ni Clausewitz ne consacrent beaucoup d’intérêt au phénomène de surprise. Le premier constate qu’à son époque, il est de plus en plus difficile d’atteindre un effet de surprise. Cependant, il faut toujours essayer et, en même temps, éviter d’être surpris. Il souligne la surprise dans le temps – « au moment où elle [une armée] ne s’attend à rien de pareil [attaque] ».

Clausewitz, quant à lui, donne la définition suivante: « La surprise devient par conséquent le moyen d’acquérir la supériorité… Lorsqu’elle réussit, elle sème la confusion et brise le courage de l’ennemi… »

Il souligne aussi le fait que « plus on est dans la tactique, plus la surprise est réalisable, alors que plus on s’approche de la politique, plus elle est difficile à mettre en œuvre ⁴. »

Nous voilà donc confrontés à une véritable problème : la surprise est adaptée au niveau tactique, mais pas au-delà… Cela semble sonner le glas des espérances de la reconnaissance d’une surprise stratégique.

Fort heureusement, il poursuit : « Cependant, la surprise au niveau stratégique est abordée dans la littérature moderne. Dans le dictionnaire de Chaliand et Blin on trouve la définition suivante : « La surprise stratégique peut servir à achever un adversaire, moralement et physiquement, et mettre fin à un conflit, ou bien à renverser l’équilibre moral de la guerre, sans nécessairement accomplir une victoire tactique (offensive du Têt, 1968). » (…)

Le dictionnaire stratégique de Géré donne une définition globale qui est également valable au sens large : « État physique et psychologique résultant d’un événement soudain et inattendu. »

Une autre définition valable est la suivante, qui insiste sur les conséquences : « La surprise stratégique est un événement, peu ou mal anticipé et à très fort impact, qui ébranle les fondements d’un État. » Cela veut dire que cet État soit contraint de changer de stratégie ou encore de politique. »

Nous voilà donc un peu mieux lotis, munis d’une définition aux termes de laquelle la surprise est stratégique par ses conséquences et ses effets sur un État.

Ce qui nous laisserait penser que, sans État, nulle surprise stratégique. Et bien, non ! Pour cela, l’aide de Coutau-Bégarie s’avère précieuse : « Le concept de stratégie perd tout contenu opératoire pour définir n’importe quelle attitude rationnelle en vue d’atteindre des fins préalablement définies. Ce sens large de la stratégie est un sens faible ⁵. »

Cet affaiblissement du sens de la stratégie permet alors de mieux définir et donc de mieux comprendre ce qu’est une surprise stratégique : « La surprise stratégique est un concept qui se définit comme la « prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux. » Généralement employée dans le domaine militaire ou géopolitique pour désigner un événement de rupture majeur et inattendu (crise des missiles de Cuba, révolution iranienne, chute de l’URSS, 11 septembre 2001…), la surprise stratégique est un concept qui trouve écho au sein d’un modèle entrepreneurial ⁶. »

Il était logique que, passant de l’État à l’entreprise, la stratégie emporte avec elle son baluchon, dans lequel nous trouvons la surprise stratégique. Partant, la surprise stratégique s’adapte assez bien à l’entreprise puisque Weding poursuit « Le sentiment de surprise est caractérisé par quatre éléments. Tout d’abord, la table du jeu stratégique est bouleversée ; la surprise a le plus souvent des effets géopolitiques. Deuxièmement, la surprise est avant tout une sensation mentale, la perception même de la surprise est très importante. Celui qui constaterait calmement « voilà qui était inattendu ! » ne serait sans doute pas vraiment surpris. Troisièmement, la surprise provoque les réactions les plus diverses – de la paralysie à l’hyperactivité. Enfin, en conséquence de ces effets, la surprise cause souvent une crise ⁷. »

Bref, de tout ceci nous pouvons tirer que la surprise stratégique a des effets réputés tels (stratégiques) que parce que le choc qu’elle cause entraîne une sidération de la personne visée et, de fait, un ébranlement de l’organisation à laquelle elle appartient.

Comme dit précédemment, il est vrai que ces derniers temps semblent ne pas être avares de surprises stratégiques. Pourtant, muni de cette définition, tout dirigeant devrait pouvoir, si ce n’est toutes les anticiper et leur faire perdre leur caractère stratégique, au moins réduire les occurrences de leurs apparitions.

Or il n’en est rien, la surprise stratégique reste évoquée, comme si elle servait de paratonnerre. Elle semble donc n’être qualifiée de stratégique que pour excuser ceux qui se sont laissés surprendre, tant il semble stupide d’être surpris, comme le disait Blücher : « on peut être battu, il n’est jamais permis d’être surpris ».

Ainsi l’adjonction du qualificatif stratégique permettrait à ceux qui ont été surpris de sauver la face.

Pourtant, il ne manque pas d’experts ni de spécialistes pour expliquer qu’il était possible d’anticiper la surprise, tout stratégique qu’elle fut, parce que son arrivée a été précédée de signaux faibles, insuffisamment observés et analysés. La surprise stratégique ne se fonderait donc pas sur la mauvaise interprétation des signaux faibles, mais plutôt sur l’absence de leur recension.

Ce lien entre surprise stratégique et signaux faibles a d’ailleurs fait l’objet de travaux et écrits universitaires : « Modern strategic planning systems increasingly confront two difficulties: strategic information about impending threats and opportunities is perceived too late to permit timely and effective response; and the corporate planning cycle is too long to permit timely response to fast-developing events. In response to the first difficulty, the author develops a technique for early identification of early strategic signals and a method for matching the firm’s response to the quality of information. In response to the second problem, a real time planning system, called strategic issue management, is developed ⁸. »

Cependant, le scepticisme que l’on peut témoigner envers la surprise stratégique mérite-t-il d’exister face aux signaux faibles ?

Définition

Le signal faible n’est pas qu’une vue de l’esprit, il a été dûment identifié et défini dans la littérature scientifique. Rouby et Thomas citent Day et Schoemaker pour lequel « les signaux faibles annoncent des événements qui dans un premier temps peuvent s’avérer mineurs ou insignifiants, parce qu’en émergence ou marginaux, mais susceptibles à plus long terme d’engendrer des conséquences importantes ou graves pour l’organisation ⁹.»

Dans le même article, elles indiquent que, par opposition, « les signaux forts révèlent l’existence de problèmes immédiats, graves, intenses, aux conséquences sérieuses. Le problème signalé apparaît nettement et sans ambiguïtés à l’ensemble des acteurs. »

D’après Christian Amauger, le signal faible est « une information qui annonce le changement d’une tendance et doit déclencher un travail de recherche d’informations complémentaires pour la confirmer et permettre le déclenchement d’une analyse stratégique ¹⁰. »

La thèse d’Olivier Mevel à l’UBO « Du rôle des signaux faibles sur la reconfiguration des processus de la chaîne de valeur de l’organisation : l’exemple d’une centrale d’achats de la grande distribution française » est intéressante.

Estimant que les signaux faibles sont émis par l’environnement de l’organisation, il affirme que « les signaux forts sont des informations à caractère explicite que l’entreprise s’attend à recueillir afin de procéder à l’optimisation de ses processus dans le temps et dans l’espace (données quantifiables). » 

Pour leur part, « les signaux faibles sont des informations partielles et fragmentaires fournies par l’environnement, éventuellement en parallèle des signaux forts, qui sont porteuses d’un ordre spécifique et reconnues comme telles par l’organisation après un traitement approprié. » 

Adaptation de l’organisation aux signaux faibles

Au-delà de la définition des signaux, ce qui est intéressant dans la thèse d’Olivier Mevel, c’est qu’il pense que « la reconfiguration de la chaîne de valeur est reliée à l’interprétation exhaustive des signaux faibles détectées et que l’organisation se reconfigure en permanence selon un cycle respiratoire en 4 phases pour traiter toute l’information disponible au sein de son environnement : 1/ l’absorption des signaux faibles (renforcement de l’axe des compétences), 2/ l’inspiration managériale (renforcement des capacités opérationnelles), 3/ l’apnée managériale (rationalisation des compétences), 4/ l’expiration managériale (rationalisation des processus). »

Il ne suffit donc pas de scruter d’hypothétiques signaux faibles, ni même les recueillir, encore faut-il les interpréter et adapter, si nécessaire, l’organisation à ce qu’ils annoncent. Sinon, le risque est important de se retrouver dans la situation de la CIA en Iran : « La hausse des constructions des mosquées les mois qui ont précédé la chute du Shah d’Iran est un exemple typique de signal faible que la CIA n’a pas su identifier et qui pourtant, aurait dû alerter l’organisation sur la révolution islamique de 1979 ¹¹. »

Construction et collecte des signaux faibles

Ceci étant posé, la même question demeure : que faire ?

Le problème des signaux faibles est qu’ils sont qualifiés tels a posteriori (comme la surprise stratégique) pour accabler ceux qui ont été stratégiquement surpris. Mais quels signaux faibles faut-il observer, lesquels faut-il corréler, voilà des questions intéressantes auxquelles personne n’ose répondre.

Dans la mesure où la sérendipité ne donne pas toujours des résultats extraordinaires et qu’elle ne peut donc tenir lieu de politique de recherche des dits signaux, peut-être faut-il faire l’effort d’en définir, et de ne pas tenir ceux qui viennent d’être définis comme pertinents ad vitam æternam. Sinon, la même mésaventure que celle du procureur de la République de Nice se répétera : « Il ne fréquentait pas la mosquée, mangeait du porc, buvait de l’alcool, consommait de la drogue et avait une vie sexuelle débridée » détaillait le procureur de la République quelques jours après l’attentat ¹². »

Nous voyons bien que tous les signaux faibles classiques (fréquenter la mosquée, s’abstenir de porc et d’alcool, être vertueux) n’ont plus cours. Peut-être justement que, parce qu’identifiés, ils ne sont plus faibles mais forts puisque attendus.

Redéfinir des signaux faibles est donc indispensable. Pour cela, une méthode possible existe. Elle consiste à : 1/ identifier les objectifs, 2/ identifier les filtres de perception, 3/ qualifier les sources, 4/ surveiller, 5/ collecter, 6/ mémoriser, 7/ analyser, 8/ diffuser en interne, 9/ décider ¹³.

Au passage, ce processus nous montre que lorsque la récolte ne produit pas les résultats attendus, la focalisation sur l’organisation n’est pas toujours pertinente. L’organisation chargée de la récolte des signaux faibles peut être adaptée mais dysfonctionnelle. Au lieu de faire du passé table rase, il convient alors de procéder à un véritable audit pour en connaître les causes. Bref, aller chercher les signaux faibles de dysfonctionnement…

Enfin, les signaux faibles ne se récoltent que par le contact humain. Un détecteur automatique de signaux faibles (DASF) reste à inventer. Dans le cas de la lutte contre le terrorisme, il faut donc que les forces de l’ordre se réapproprient leur terrain et y passent du temps. La fusion de la DST et des RG n’est que le symptôme de l’époque qui voulait davantage de répression et a donc rogné sur la prévention.

Répression ou prévention, liberté ou sécurité, il semble que notre époque aime les choix manichéens.

Toute organisation qui veut se pérenniser doit faire attention à son environnement. Pour cela, il lui faut analyser des signaux qu’elle recueille naturellement (les signaux forts) et ceux qu’elle a tendance à négliger car leur pertinence ne lui apparaît pas immédiatement (signaux faibles). C’est en définissant ce qu’elle recherche et en analysant honnêtement ses faiblesses qu’elle sera en mesure d’échapper aux surprises stratégiques. Sinon, surprise stratégique et signaux faibles seront effectivement les alibis de ses défaillances.

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